文 | 张志伟

1999年，58年出生的牛根生41岁，职务是伊利集团副总裁。老牛当时跟伊利集团董事长郑俊怀在经营管理上有分歧，矛盾越积越深。牛根生不得不辞职，1999年8月18日同另外九名发起人共同成立蒙牛。

上世纪末，中国乳业的老大毫无疑问是伊利，1996年就率先IPO上市了，而99年新成立的蒙牛则从0起步，要是排个名的话，当时起码在千名之外。

万万没想到，有一天超越伊利的会是蒙牛。

创业初期，蒙牛品牌策划大师孙先红给蒙牛的定位是：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”。

表面上看这句slogen很低调谦虚，但每个人都明白，老牛和老孙当时打的是“傍大牌”，蹭乳业大哥的流量。

讲真一开始伊利的人还真没把蒙牛放在眼里，尽管蒙牛创业初期双方在业务、市场和相关资源方面都存在直接竞争，但牛根生嘱咐所有蒙牛人：“骂不还口，打不还手”。

就这样，蒙牛仅用4年时间，就成功挤进当时中国乳业前三。

1999年，蒙牛全年销售额只有4000万元，然后就是惊人的成长曲线，8年后，到2007年时，蒙牛的年销售额居然超过了伊利。

2008年是个关键拐点，这一年爆发了系统性风险事件。蒙牛2008年亏损9.5亿，伊利亏损17亿。当时蒙牛规模比伊利大，为什么蒙牛的亏损额大幅低于伊利呢？

伊利2008年财报显示，当年存货报废了8.85亿，存货计提跌价准备2.38亿，光这两项加起来就超过了蒙牛的亏损额。

那么，蒙牛当年为何没有跟伊利那样做大规模存货报废呢？很多老蒙牛人尤其是渠道这一块的应该很清楚，这跟当年伊利蒙牛厂家渠道损失承担策略不一样有关系。

这里就不再详细展开，但毫无疑问，正是因为2008年关于厂商渠道风险承担方式的决策，导致后来乳业双雄的地位再次出现了变化。毕竟，得渠道者得天下，无论是过去还是现如今，这条规律都是铁律。

另外，伊利2007年被超越后，心里急了，在品牌建设上立马明白过来，2008年经过一番运作，顺利成为北京奥运唯一乳制品赞助商，2010年又成为世博会唯一乳制品高级赞助商。凭借这两大盛会，伊利品牌影响力显著提升。

从2009年起，蒙牛的增速开始落后伊利，2011年伊利的营收超过蒙牛，重回中国乳业第一的宝座。

自食悟创办以来，过去十多年间，后台和朋友圈始终有人问笔者，蒙牛到底什么时候能再次超越伊利，重新品尝一下“乳业第一”的滋味？

关于这个问题，食悟是非常理解的，就如同汾酒一样，上世纪曾经当过“汾老大”，这些年一直在努力“复兴”，功夫不负有心人，汾酒已经成功挤进白酒前三，“三分天下有其一”。接下来，汾酒的复兴目标，其实就是冲刺行业第一的奋斗历程。

也跟中华民族伟大复兴一个道理，两三百年以前，中国一直是全球的老大，自工业革命之后，欧美西方才崛起，落后挨打之后，中国开始站起来，富起来，如今我们正行进在伟大复兴的关键阶段。

蒙牛从零起步，成立仅8年就做到行业第一，做了四年冠军后，被反超，如今让出第一宝座已经十四年了，所有蒙牛人应该都怀揣冠军梦想，因为当过冠军的人，都不甘心太平庸。

可以说，卢敏放任期，蒙牛已经无限接近伊利了，但随着君乐宝的单飞，以及奶粉业务遭遇行业下行压力，跟老大哥的距离被拉远了。

但随着新总裁、老蒙牛人高飞的上任，业界对于蒙牛的伟大复兴格外期待；经历蒙牛初创到上市，再到超越伊利夺取行业冠军，后来又被反超的高飞，对蒙牛的过去和未来，一定有着超乎寻常的理解，不排除，他心里是有梦想的，而且很强烈。

正所谓“以史为鉴”，今天，食悟简要梳理总结一下：2007年蒙牛是如何超越伊利夺取行业冠军的？其实，过去的成功经验，对于现阶段的蒙牛，以及未来规划都是很具有参考价值的。

根据食悟的专业研究，2007年蒙牛完成的这一历史性跨越，主要源于蒙牛在战略布局、营销创新、产品结构和供应链管理上的多维突破，同时叠加了伊利内部动荡和行业红利的窗口期。

一，事件营销与娱乐营销的双重暴击，让蒙牛实现快速崛起。

首先，从“内蒙古奶业第二品牌”到“航天级”品牌的跃升。

2003年神舟五号载人飞船发射，蒙牛以“航天员专用奶”身份绑定国家荣耀，广告语“每天一杯奶，强壮中国人”迅速传遍全国。这一策略不仅提升品牌信任度，更直接拉动销量——蒙牛当年销售额从2002年的16.7 亿飙升至40.7亿，增速超144%。

其次，蒙牛成功抓住并开启了食品饮料行业现象级娱乐营销。

2005年蒙牛冠名《超级女声》，将酸酸乳从年销售额8亿推升至30亿，开创“粉丝经济+快消品”的先河。节目期间，蒙牛通过短信投票、线下路演等方式深度互动，覆盖超3亿观众，品牌渗透率从30%跃升至70%。这一案例成为中国营销史上的教科书级典范。

另外，蒙牛还通过央视标王巩固声量。2003年，蒙牛斥资3.1亿元拿下央视黄金时段广告，2004年继续以3.1亿元蝉联标王，在传统媒体时代占据舆论制高点。这种“高空轰炸”策略与地面渠道渗透形成共振，助力蒙牛在三四线城市快速铺开。

二、拥有高端化与大单品战略的先发优势，通过产品创新迅速占位。

2005年，蒙牛推出特仑苏，以“不是所有牛奶都叫特仑苏”的差异化定位切入高端市场，单价较普通牛奶高出50%。特仑苏通过专属牧场、优质奶源和无菌冷灌装技术建立壁垒，2006年销售额突破50亿，成为蒙牛利润增长引擎。这一创新打破伊利在常温奶市场的垄断，重塑行业格局。

随后，蒙牛围绕“特仑苏”构建高端产品线，同时推出纯甄常温酸奶、未来星儿童奶等细分产品，形成“高端树形象、中端走量”的组合策略。

2007年，蒙牛液态奶收入占比达89.8%（191.5亿），市占率 40.7%，连续五年蝉联第一。相比之下，伊利同期液态奶市占率不足 35%，且高端产品布局滞后。

三，自建牧场与产能扩张的战略卡位，蒙牛掀起一场供应链革命。

蒙牛在内蒙古和林格尔建设亚洲最大单体牧场，引入国际先进的TMR全混合日粮技术，单产水平提升至8吨/年，远超当时行业平均的5吨/年。2006年，蒙牛日收奶量突破1万吨，成为全国最大奶源收购商，彻底解决产能瓶颈。

蒙牛后来参股现代牧业、圣牧高科等上游企业，以股权绑定锁定低价奶源，通过控制原奶成本来提升毛利率。

2008年之后，蒙牛引领了中国乳业的奶源规模化，在夯实供应链的同时，规模化牧场也为蒙牛的高端产品提供了品质保障。

四，伊利管理层动荡让公司错失了很多战略机会。

正所谓攘外必先安内，2007年伊利之所以把行业第一位置让出来，从伊利的角度来讲，内部动荡的内因起到了关键作用。这也是后来伊利想方设法确保公司稳健的核心所在。

2004年，伊利集团原董事长郑俊怀被刑拘，乳业老大哥一时陷入治理真空。尽管呼市国资委紧急介入稳定股权，但管理层更迭导致战略执行中断，2005年伊利销售额增速降至19%，远低于蒙牛的53%。

伊利对高端市场反应迟缓，直到2006年才推出金典有机奶，比特仑苏晚一年。在常温酸奶领域，伊利安慕希2014年才上市，而蒙牛纯甄已占据先发优势。这种 “跟随策略” 使伊利在关键品类竞争中步步被动。

伊利当时太过于依赖传统经销商体系，对终端掌控力不足。2007年，伊利在三四线城市铺货率仅70%，而蒙牛通过“深度分销+直营”模式达85%。在深圳等重点市场，蒙牛通过“前10箱免费送”的地推战术，一个月内销售额突破5000万，直接瓦解伊利的渠道壁垒。

食悟观点：伟大复兴，是需要天时地利人和的

蒙牛2007年完成的那次超越，是营销创新、爆品破圈、供应链革命与对手犯错共同叠加的协同结果。

如今的蒙牛，要想实现伟大复兴，同样是需要天时地利人和的。

但天时不是坐着等来的，地利也不是躺着别人就送来的，人和更需要有一个共同奋斗的理想目标。

毫无疑问，高飞的业务实战能力，对乳业的理解，管理领导力和战略智慧，丝毫不逊于当年带领蒙牛超越伊利的杨文俊；并且经过二十多年的积累，见证过蒙牛起起伏伏的“77号”老蒙牛人如今执掌这家乳业巨头，他比任何人更有责任感和主人翁意识：失去的，一定要夺回来！

你们说呢？